笨鸟抄手之路18：学习炒股的方法与阶段—先僵化再优化再固化

    几年前在一篇帖子中看到任正非对华为刚实施IPD的三点要求：先僵化再优化再固化。今天又想到这个问题，感觉任正非提到的这三点要求完全适合学习炒股（华为原文附在日志后面）。

    一、新手刚入市，对技术分析、基本面、资金管理、心态等问题基本完全不懂，这个时候完全可以采取僵化的方式学习炒股。比如陈老师在论坛中给的实际操作案例200天均线长线顺势的方法、长短均线交叉买入卖出的方法、支撑阻力的方法。刚入市这个时候，不需要有自己的意识，不要试图对这些理论颠覆或者提反面看法，即使知道这些做法有问题也坚决执行。因为即使它们有问题也绝对比新手刚入市没有发展出自己的一套前强很多很多。这些理论都是经过历史验证沉淀下来的，即使有问题也是利大于弊。这个观点，在简易股友发表的《炒股的十个阶段》中也有验证，如下：悟道很难，如果你始终不能觉悟，但还想进步，还想继续提高自己赚钱的能力，我可以告诉你一个变通的办法。你做不到化繁为简，但你可以做到相信简，你把这个“简”理解成一个人也可以：全部相信陈江挺或者简易的话，逐字对照上面的理念和技术照着做。

    二、僵化阶段执行了一段时间，可以把自己的意识加进炒股的过程中。你肯定会发现并不是所有的5日均线交叉20日均线都能挣钱、突破阻力位没有上升又掉头向下等等问题，结合自己的观点、经验、操作习惯，对僵化的系统进行优化，你就得到了自己炒股的一套了。换句话说，你有了一套自己的交易系统。

    三、再通过大量的重复、验证，把自己优化过的系统固化下来。这时，就完全掌握了经过自己优化固化过的交易系统，这个方法成为了你自己拿手好戏，自己掌握了炒股这个一技之长，犹如你掌握游泳、骑车等其他一技之长一样。

    回到自己目前学习炒股的过程，自己采用的是陈老师在一篇文章中提到的中短线操作方法，原文如下：我自己中短线交易时只用三条线，他们是阻力线，支撑线和平均线，阻力线和支撑线用来判断临界点，平均线用来判断走势。每次操作前，都写下自己的操作计划，按计划执行。

    1、突破阻力线买；2、跌不破支撑线或者跌破立马升会买；3、突破均线买；4、逢低依托均线买（买多不追多逢低多，自己最喜欢的一种方法）；5、上升趋势回调后突破前期高点买（利弗莫尔关键点法）

    1、止损点卖；2、不把盈利变成亏损卖；3、跌破支撑线时卖；4、涨不上去时卖；5、跌破均线时买（有时自己给均线附近3%、或者前交易日最低价灵活处理）

    资金管理单只股票约20%的仓位；在买进时一般是20%的仓位买进，把握不大时，先买1/3仓位；比较看好的股票，当前位置不好，买进1手放着提醒自己，先开枪再瞄准。

    自己判断阻力位通过前期收盘价、前期高点、整数点位、密集成交区、多次上攻没有攻上位置、上影线；判断支持线通过前期低点、前期收盘价、整数点位、密集成交区、多次到达过没有跌破位置、下影线；均线自己采用5日线与20日线（当前大势环境比较好，为了积累更多的买卖经验，自己用的是短期均线）。

    1、严格按照这个做法，会感到炒股枯燥的一方面，需要每天筛选股票订炒股计划完全没有随意潇洒可言，没办法这才是真正学习炒股的方法。2、看到别的股天天涨，天天涨停，采用自己方法选出来的涨的不怎地，甚至下跌。正常，你采用的做法只能够挣到适合你方法的钱。你网外的鱼不是你的。3、当已经能够僵化时，多琢磨多惦记，如何优化自己的网，捕捉到更多更大的鱼。4、在这个过程中，训练自己的资金管理，培养自己面对盈亏的心态。5、判断的标准是是否在正确的时间做正确的事，认识到盈亏同源，不让盈利亏损干扰自己的判断与心态，我心始终白纸一张。

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华为的IPD实施——先僵化，再优化，再固化

    一、僵化：站在巨人的肩膀上

    管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。

    《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。

    但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。

    为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。

    僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。

    任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

    对学习ＩＢＭ的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白ＩＢＭ是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白ＩＴ这个名词概念，还不明白ＩＴ的真正内涵，在没有理解ＩＴ内涵前，千万不要有改进别人的思想”。

    任正非在ＩＰＤ第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进ＩＴ管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”

    先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。

    二、优化：掌握自我批判武器

    我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解Ｈａｙ公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。 

     毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在２００１年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。

    僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

    任正非以与Ｈａｙ公司的合作为例讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Ｈａｙ公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

    学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。

    改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任正非）”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。

    公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问５个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行５个“还能吗？”就能体现我们的尽力。只有不断改进，公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。

    需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。

    三、固化：夯实管理平台

    优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。

    人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。

    因此，优化之后应是固化。

    任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

    固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

    １、例行化

    管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

    例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。将增值压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。

    公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。

    ２、规范化

    中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控。

    因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。

    任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。

僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。